ESQUEMA
EVALUACION DEL PERSONAL
I.- Introducción.
1.- Propósito y objetivos de un sistema de evaluación del desempeño.
2.- Proceso de evaluación.
3.- Normas de evaluación del desempeño. Manual de evaluador.
4.- Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño.
5.- La entrevista de evaluación del desempeño.
6.- Seguimiento a la evaluación.
II.- Conclusión.
III.- Bibliografía.
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.
1.- Propósitos y objetivos de un sistema de evaluación del desempeño.
El desempeño es el grado en el cual los empleados cumplen con los requisitos del trabajo, partiendo de esta premisa, la evaluación del desempeño es entonces el proceso de valoración del mismo (Ariza y otros: 2004). Así mismo Werther y Davis (2000), es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado, por lo que constituye una función esencial que debe efectuarse en toda organización.
Este proceso que con frecuencia es realizado de manera continua y sistemática a través del chequeo del trabajo diario, debe estar definido formalmente a los fines de garantizar sus aportes a la gerencia de recursos humanos y a las decisiones que la misma debe tomar, puesto que un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado permite obtener información no solo del desempeño real de los trabajadores en función de las exigencias de la organización, sino que además sirve como medida para evaluar la eficiencia de diversos procesos de recursos humanos tales como el reclutamiento y selección del personal, los planes de incentivos, promociones y remuneración, entre otros.
Visto de esta forma son diversos los aportes que la evaluación del desempeño puede realizar a la organización, fundamentalmente por la conexión que puede desarrollarse entre dicho proceso y otros de igual importancia, y es por ello que Chiavenato (2000), señala que esta no es un fin en sí mismo, sino que es un instrumento, un medio y una herramienta para mejorar el rendimiento del recurso humano de la empresa.
Partiendo de lo anterior, pueden mencionarse los objetivos primordiales de la evaluación del desempeño:
Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno empleo. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido dependiendo del sistema de administración. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones efectivas de participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por un parte, los objetivos organizacionales y por otra los objetivos individuales. Dentro de este mismo orden de ideas y por su vincularon con todo el sistema de Recursos Humanos, la evaluación del desempeño puede tener los siguientes objetivos secundarios:
Adecuación del individuo al cargo. Capacitación. Promociones. Incentivo salarial por buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Información básica para la investigación de recursos humanos. Calculo del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la mayor productividad. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa. Retroalimentaron de información al evaluado. Por otra parte, González () establece que los objetivos primordiales de la evaluación del desempeño son:
Mejorar los resultados del rendimiento de los directivos más importantes de la organización. Mejorar los resultados del talento humano en general de la organización. Permitir el tratamiento del recurso humano para analizar su nivel con respecto al de los competidores directos. Permitir la identificación directa de los empleados que deben ser despedidos. 2.- Proceso de evaluación:
La evaluación del desempeño persigue como principal finalidad la medición a través de una serie de parámetros y estándares predeterminados, la actuación de un individuo en su puesto de trabajo, sin embargo para lograr este objetivo es necesario sistematizar dicho proceso en una serie de acciones o pasos que finalmente proporcionen a la gerencia de recursos humanos de la información necesaria.
Para Dessler (2001), la evaluación del desempeño es un proceso de tres pasos: definir el trabajo, evaluar el desempeño, presentar la información al empleado. Según el autor, definir el trabajo implica cerciorarse de que el gerente y sus subordinados estén de acuerdo con las obligaciones de este último y de las normas del trabajo, evaluar el desempeño significa compara el desempeño real del empleado con las normas establecidas utilizando para ello alguna escala o forma de calificar específica, presenta la información al empleado requiere de la preparación de sesiones para presentar retroalimentación al empleado sobre su desempeño, destacando su avance y definiendo posibles planes.
Por su parte, publicaciones vértice a través de su manual retribución de personal (2008) señala, que la evaluación del desempeño debe responder a un conjunto de interrogantes: ¿Qué se evalúa?, ¿Quién evalúa y a quien evalúa?, ¿Cuándo se evalúa’, ¿Cómo se evalúa?, y que para obtener dichas respuesta es necesario emprender un proceso comprendido por cuatro etapas o fases:
Fase de Diseño. Fase de implantación. Fase de aplicación. Fase de evaluación.Así pues la fase de diseño, está dada por el conjunto de actividades en las cuales se define el proceso como tal y se consideran los elementos que intervendrán en el mismo, es decir es en esta etapa en la que cuales se definen que criterios serán objetos de evaluación y quienes participaran en la evaluación formal (co-evaluación, auto-evaluación).
La fase de implantación, supone la elaboración de los instrumentos de evaluación a utilizar, así como el método seleccionado para tal fin. Por su parte la fase de aplicación, se presenta en el momento en el que se está evaluando a cada uno de los miembros de la organización y por último la etapa de evaluación, es aquella en la que se da la retroalimentación para los trabajadores y se presenta los resultados obtenidos, así como las acciones derivadas del resultado de la evaluación.
Esta última fase del proceso, no solo le permitirá a la organización establecer un intercambio de ideas y de información con el sujeto evaluado, sino que además proporcionara elementos de consideración para la revisión de cada una de las etapas anteriores, por lo que entone favores a la mejora continua del proceso y a la identificación de posibles desviaciones en la evaluación total.
2.1.- Participantes de la evaluación del desempeño.
El proceso de evaluación del desempeño, no presenta un modelo único para todas las organizaciones, cualquiera que sea el método a utilizar, deberá ser contextualizado en virtud de las características propias de la organizaron y de los fines que persiga la evaluación; sin embargo algunos aspectos como la inteligencia de quien aplica la evaluación, su familiaridad con el puesto de trabajo evaluado y su capacidad para considerar la información verdaderamente relevante a los fines de la misma, pudieran finalmente condicionar la calidad de los resultados que se obtengan, al mismo tiempo algunos estudios indican que el grado de motivaron y la habilidad del evaluador pudieran también influir en la valoración que se haga de los empleados; es por ello que en muchas ocasiones se considera que más importante que el modelo de evaluación a seguir, es el evaluador.
Sin embargo y a pesar de su importancia, no es este el único protagonista en el proceso de evaluación del desempeño, en este sentido Ariza y otros (2004) indican que en todo proceso intervendrán tres protagonistas: los evaluados, los evaluadores y la dirección de recursos humanos.
Evaluados: todos los individuos son evaluados bien sea periódica o esporádicamente y directa o indirectamente, en todas las organizaciones, de esta forma el diseño del sistema de evaluaron se constituye en una pieza clave de la equidad interna y de integraron de las personas en la organización. Evaluadores: la aplicación de la evaluación generalmente recae sobre los superiores inmediatos de quienes serán evaluados, por lo que se requiere que estos reciban o posean cierta formación en técnicas y procedimientos de evaluación. La dirección de recursos humanos. Aunque la aplicación de la evaluación es responsabilidad de los supervisores, el diseño del sistema de evaluación debe dejarse en manos de expertos, quienes deberán tomar las decisiones relacionadas al tipo de evaluación, cronograma para su aplicación, método a utilizar, formación para la evaluación y control de la implementación. 3.- NORMAS DE EVALUACION DE DESEMPEÑO.
El objetivo es establecer las normas y procedimientos para el programa de Evaluación de Personal de la empresa, concordante con la política de recursos humanos.
El presente reglamento tiene por finalidad:
Optimizar los grados de eficiencia del personal mediante un adecuado proceso de evaluación. Determinar el rendimiento, experiencia, nivel educativo, puntualidad, asistencia, méritos y deméritos del personal. Contribuir a la idoneidad técnica y profesional del trabajador, tendiendo a una política de incentivos, capacitación permanente y de esta manera mejorar la productividad de la empresa. El presente Reglamento se sustenta en las disposiciones legales siguientes:
La evaluación comprende a todos los colaboradores que desempeñan cargos profesionales, técnicos, auxiliares y obreros. La evaluación será en forma semestral, y se ejecutará en el segundo y último trimestre de cada año. La evaluación tendrá una ponderación de cien (100) puntos como máximo y sesenta (60) como mínimo. El colaborador que obtenga una calificación menor a sesenta (60) puntos, así como aquel que no se presente a la evaluación en las fechas previstas, será cesado por causal de excedencia.
Aquellos que por enfermedad o razón debidamente justificada no puedan presentarse a la evaluación lo harán en calidad de rezagados.
El documento administrativo que declare el cese o despido de los trabajadores por causal de excedencia, será puesto en conocimiento de la Autoridad de Trabajo y publicado en un lugar visible del recinto de la empresa.
Los responsables en aplicar la presente norma serán los Gerentes, Subgerentes, Administradores de Aeropuertos, Jefes de Departamento y trabajadores a quienes se delegue la facultad correspondiente de acuerdo a las disposiciones aplicables.
MANUAL DEL EVALUADOR: El manual de evaluación: una de las formas más eficaces de hacer frente a los errores y a los sesgos consiste en crear y difundir en la empresa normas de evaluación a través de lo que se denomina formación para la creación de un marco de referencia, en la que dan ejemplos ficticios del desempeño de los trabajadores. Estos ejemplos se presentan para que los evalúen los directivos. Después de valorar el desempeño del individuo del ejemplo, se indica a los superiores cuáles deberían haber sido sus calificaciones. A continuación, sigue un debate sobre que conductas del trabajador están representadas en cada dimensión, y se explica por qué se ha dado cada una de ellas una puntuación determinada. Éste proceso de valoración-retroalimentación-debate está seguido de la presentación de un nuevo ejemplo y de un nuevo proceso de valoración-retroalimentación-debate. El procedimiento continúa hasta que lo evaluadores desarrollan un marco común de referencia para evaluar el desempeño que puede desembocar en un manual de evaluación. A pesar de su innegable utilidad, el principal inconveniente de este proceso es el elevado coste que conlleva.
4.- NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUCION DEL DESEMPEÑO.
La rápida apertura económica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como única manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuencias de la apertura fue la disminución repentina de niveles jerárquicos y reducción que acorto la distancia entre jefes y subordinados. La aproximación producida por la compresión jerárquica introdujo, de manera inevitable nuevas tendencias en la evaluación del desempeño humano, ya fuera individual o colectivo. (Trabajo en equipo) por esta razón los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluación desaparecen gradualmente.
Se busca con esta expectativa la excelencia mediante inversión de entrenamiento, capacitación y desarrollo de personas, consideradas hoy talento humano que deben estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos humanos inertes de los cuales puede disponerse.. Sin embargo de nada sirve promover estos cambios de comportamiento si no se brinda la capacitación orientadora y motivadora a los principales agentes de estas transformaciones (las personas). Tampoco sirve de nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de evaluación del desempeño que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas, indicar si se sigue el camino elegido y si conducirá a los objetivos deseados. La evaluación del desempeño se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e introducir con el tiempo las correcciones o modificaciones, aún más en un contexto ambiental en constante cambio y transformación. Detectar los ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos, las áreas y en especial la empresa como totalidad.
En las organizaciones actuales lo que se percibe es la falta de indicadores de desempeño en muchas empresas o la utilización desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no proporcionan la visión global necesaria.
Las principales tendencias en la evaluación del desempeño son las siguientes:
Los indicadores tienden a ser sistemáticos y se ve la empresa como un todo que conforma un conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes o pertinentes, en principio deben derivarse de la planeación estratégica de la compañía que determine que medir como y cuando, siendo posible que estos indicadores deben estar ligados a los clientes internos y externos Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluación, bien sea para premiación, remuneración, variable participación en los resultados, asensos etc. Los indicadores a evaluar tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posibles distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluación. Entre estos tenemos 4 indicadores:- Indicador financiero; relacionado con los aspectos financieros, como flujo de caja, utilidades, retorno sobre inversión, relación costo beneficio.
- Indicadores ligados al cliente; entre estos se encuentra la satisfacción del cliente sea interno o externo, ejemplo tiempo de entrega de pedidos, precio calidad, en comparación al mercado.
- Indicadores internos; entre estos están el tiempo de procesos índices de seguridad, y sus ciclos.
- Indicadores de innovación; aquí se encuentra el trabajar con el desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos, proyectos de mejoramiento continuo de calidad y servicio.
Evaluación del desempeño como elemento integrador de las prácticas de Rh La empresa trata de identificar talentos que responderán solo por resultado final global de sus unidades de negocios. También amplia los procesos de aplicación en el sentido de indicar si las personas están bien integradas en sus cargos o tareas. Evaluación de desempeño mediante procesos simples y no estructurados, es un proceso sin los antiguos rituales burocráticos, de llenar formularios y comparar factores de evaluación, esta evaluación es flexible y en general, la realizan los ejecutivos de nivel alto. mediante el contacto cotidiano y directo de los involucrados, la evaluación es un producto de un acuerdo entre el evaluador y evaluado y deja de ser un acto de juzgamiento y pasa a ser a casi una negociación porque ambos intercambian ideas e información, lo cual origina un compromiso conjunto por el crecimiento profesional y éxito laboral. Evaluación del desempeño como retroalimentación de las personas: la evaluación constituye un poderoso elemento de retroalimentación de la información es decir retroinformación de las personas para darle orientación y permitirles autoevaluación, autocontrol y por consiguiente autodirección.Tanto la informatización caracterizada por la automatización de las oficinas empresariales, la automatización de los procesos de producción en especial para las tareas repetitivas, estas pasan a ser trabajos intelectuales cambiantes: adquiera un sentido amplio a inducir y evaluar aspectos nuevos como:
- Competencia personal, capacidad de aprender de las demás personas y la asimilación de nuevos, diferentes conocimientos, y habilidades.
- Competencia tecnológica: capacidad de asimilar el conocimiento de diversas técnicas necesarias para cumplir con la multifuncionalidad y la generalidad.
- Competencia social: capacidad de y relacionarse eficazmente con diferentes personas y grupos, asa como realizar trabajos en ellos.
La evaluación del desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados las metas y los objetivos alcanzados o que se pretender alcanzar. Las empresas de alto desempeño procuran crear constantemente las condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeño de sus empleados en base a varios indicadores de evaluación como: - Desburocratización: ocurre porque la evaluación del desempeño hace a un lado el exceso de papeles y formularios, que antes consistía en el dolor de cabeza de los ejecutivos, la burocracia ha desaparecido, en la actualidad la evolución se vuelve sencilla y esta extensa de formalismos y criterios extensos, dictados por un órgano centralista. Esto da libertad a las personas a escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades sociales intelectuales.
- Evaluación hacia arriba: al contrario de la evaluación del subordinado por el superior, este tipo de evaluación es la que permite que el equipo evalué a su gerente, como proporcionó los medios para que el equipo alcanzara los objetivos, esta evaluación permite que el equipo de trabajo haga negocios con el gerente de nuevos enfoques de liderazgo.
- Autoevaluación: cada persona puede y debe evaluar su propio desempeño como medio de alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas.
5.- La entrevista de evaluación del desempeño:
Según los autores William B. Werther y Keith Davis (2.000), las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación respecto a su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento, la de diálogo y la de solución de problemas.
En el enfoque de convencimiento, que se utiliza más con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de cierta manera. En el enfoque de diálogo se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y sus quejas; se propone superar estas reacciones mediante asesoría de las formas de lograr un mejor desempeño. El enfoque de solución de problemas identifica las dificultades que pueden interferir con el desempeño del empleado. A partir de esa identificación se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación.Independientemente del enfoque que se adopte para proporcionar retroalimentación a los empleados, las pautas que a continuación se presentan, resultan muy útiles para hacer efectiva la sesión de evaluación.
1. Destaque los aspectos positivos del desempeño.
2. Especifique a cada empleado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias.
3. Lleve a cabo la sesión de evaluación del desempeño en un ambiente de privacía y un mínimo de interrupciones.
4. Efectúe no menos de una sesión anual formal de revisión del desempeño; son más recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio.
5. Sea tan específico como pueda. Evite las vaguedades.
6. Centre sus comentarios (negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos personales.
7. Guarde calma. No discuta con su evaluado.
8. Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño.
9. Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario.
10. Concluya las sesiones de evaluación destacando los aspectos positivos del desempeño del empleado.
La intención de esta sugerencia es convertir la entrevista en un diálogo positivo, ya que al hacer hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar al subordinado nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que han de tomar.
La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño, la inmensa mayoría de las compañías modernas destaca mucho la importancia de este diálogo formal sobre logros, metas y puntos a mejorar de cada empleado.
Otros autores José A. Ariza, Alfonso C. Morales y Emilio Morales (2.004), opinan que la entrevista de evaluación debe detectar cuáles han sido las causas que han impedido la consecución de los objetivos fijados. Los principales obstáculos al cumplimiento de objetivos son: falta de claridad sobre lo que se esperaba del empleado, falta de conexión entre lo que se está haciendo y los resultados perseguidos en el departamento, falta de preparación y formación necesarias, falta de recursos aportados por la organización, falta de motivación y, por último, debido a los conflictos entre directivo y subordinado. También puede ocurrir que se hayan planteado objetivos irreales, demasiado ambiciosos y carentes de realidad. Razones externas que escapan al control del evaluado o de su jefe también pueden motivar el fracaso en la consecución de los objetivos.
Lo más importante de la evaluación de desempeño, es que debe plantearse de tal manera que se trasmita el mensaje de que no se pretende averiguar las causas de la actuación deficiente para sancionar al evaluado, sino para desarrollar planes de acción-formativos, motivacionales, etc., que permitan mejorar el rendimiento.
Según el sitio de internet www.joseacontreras.net/.../apuntes2.htm. Existen tres tipos de entrevistas de evaluación: Satisfactorio – Promovible, Satisfactorio – No promovible y No satisfactorio – Corregible.
Principales tipos de entrevista.
Tipo de entrevista de evaluación de desempeño | Objetivo de la entrevista de evaluación |
Satisfactorio – Promovible | Elaborar planes de desarrollo |
Satisfactorio – No promovible | Mantener el desempeño |
No satisfactorio – Corregible | Plan de corrección |
Como prepararse para la entrevista de evaluación del desempeño: Son tres cosas las que se deben hacer:
1. Reunir los datos: Estudiar la descripción del puesto del empleado, comparar su desempeño con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas de desempeño.
2. Preparar al empleado: Es necesario darle un aviso una semana antes para que revise su trabajo.
3. Momento y lugar: La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan interrupciones por llamadas telefónicas, visitas, entre otras.
6.- Seguimiento a la evaluación: El sitio de internet www.gestiopolis.com/.../seguimiento-y-evaluacion-de-resultados.htm, define el seguimiento como una función continua cuyo principal objetivo es proporcionar a los gerentes y a los principales involucrados, en el contexto de una intervención en curso, indicaciones tempranas de progreso, o de la falta de progreso, en el logro de resultados, la intervención en curso puede ser un proyecto, un programa u otro tipo de apoyo para lograr un efecto. La evaluación es definida como un ejercicio selectivo que intenta evaluar de manera sistemática y objetiva los progresos hacia un efecto y su realización, la evaluación no es un acontecimiento aislado, sino un ejercicio que implica análisis de alcance y profundidad diferentes, que se lleva a cabo en distintos momentos como respuesta a las necesidades cambiantes de conocimiento y aprendizaje durante el proceso de conseguir un determinado efecto, por lo tanto, el seguimiento y la evaluación ayudan a mejorar el desempeño y a conseguir resultados. Dicho de manera más precisa, el objetivo general del seguimiento y la evaluación es la medición y análisis del desempeño, a fin de gestionar con más eficacia los efectos y productos que son los resultados en materia de desempeño.
El seguimiento puede incluir:
Un plan escrito con metas, tiempos y responsabilidades. Informes acerca del progreso. Reuniones adicionales con el manager. Capacitación para construir fortalezas y determinar áreas de desarrollo. Asignaciones prolongadas o rotaciones. Entrenamiento ejecutivo.El seguimiento también se beneficia del uso de mecanismos participativos, a fin de asegurar compromiso, sentido de propiedad, continuación y realimentación sobre el desempeño. Esto es indispensable para el seguimiento de efectos cuando los avances no pueden analizarse sin tener conocimiento de lo que están haciendo los socios. Los mecanismos participativos deben incluir a todo el personal involucrado.
Todos los esfuerzos de seguimiento y de evaluación deben tratar, como mínimo:
El progreso hacia efectos: Esto implica analizar periódicamente hasta qué punto los efectos buscados han sido realmente logrados o no. Los factores que contribuyen o impiden el logro de un efecto: Esto requiere el seguimiento del contexto del programa y las condiciones en que se den los resultados obtenidos. Este seguimiento y evaluación implica analizar si los servicios o consultas están o no siendo producidos según lo planificado y si están o no contribuyendo a los efectos. La estrategia de alianzas: Esto requiere analizar el diseño de las estrategias de alianzas, como también la formación y funcionamiento de las alianzas. Esto contribuye a asegurar que el personal en un efecto tenga una apreciación común de los problemas y necesidades y que compartan una estrategia sincronizada. Un buen seguimiento se centra en resultados y acciones posteriores. Trata de identificar “lo que va bien” y “lo que no funciona” en términos de progreso hacia los resultados buscados. Luego lo consigna en informes, hace recomendaciones y complementa con decisiones y acciones.
CONCLUSION
Una vez finalizada la presente investigación, es necesario resaltar las conclusiones obtenidas:
En primer lugar, es necesario comunicar a toda la organización el objetivo del proceso de evaluación, con la finalidad de no generar temor o inquietudes sobre los fines que se persiguen con la misma y el uso que se dará a los resultados obtenidos. Así mismo, para la aplicación de la evaluación es necesario definir con anterioridad que criterios serán objeto de evaluación y la ponderación o peso de cada uno de estos en el resultado total. Es necesario que cualquiera sea las fases que conformen el proceso de evaluación, siempre considere la retroalimentación o la fase de entrevista para comunicar al evaluado el total obtenido por su desempeño y el porqué del mismo.Por su parte las normas del mundo empresarial están cambiando continuamente, generando nuevos retos para todos los que participan en la economía global. El hecho de permanecer competitivo implica asumir retos cambios bruscos y constantes, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las compañías en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la última década que esa valoración es insuficiente y suelen utilizar un sistema muy formal de evaluación del desempeño para valorar el rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un instrumento para mejorar el capital humano pues mediante este sistema se pueden detectar inconvenientes o fallas de supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o necesidad de formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas. El objetivo de esta evaluación es hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficiencia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluación, la empresa obtiene una información para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluación, elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo más objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseñadas por los departamentos de recursos humanos. Éstos valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el proceso pierda su uniformidad.
En este sentido la entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño, para que estos conozcan los resultados y así corregir o mejorar lo que sea necesario. Lo más importante de la evaluación de desempeño, es que debe plantearse de tal manera que se trasmita el mensaje de que no se pretende averiguar las causas de la actuación deficiente para sancionar al evaluado, sino para desarrollar planes de acción-formativos, motivacionales, etc., que permitan mejorar el rendimiento.
Y por último el seguimiento consiste en el analizar y recopilar información a medida que avanza un proyecto, por lo tanto también se beneficia del uso de mecanismos participativos, a fin de asegurar compromiso, sentido de propiedad, continuación y realimentación sobre el desempeño. Un buen seguimiento se centra en resultados y acciones posteriores. Trata de identificar “lo que va bien” y “lo que no funciona” en términos de progreso hacia los resultados buscados. Luego lo consigna en informes, hace recomendaciones y complementa con decisiones y acciones.
BIBLIOGRAFIA
Werther, William y Davis, Keith. “Administración de personal y recursos humanos”. 2000. 5º edición. Mc Graw Hill. México. Pág. 582. Dessler, Gary. “Administración de personal”. 2001. 8º edición. México. Pág. 728. Chiavenato Adalberto. “Administración de recursos humanos”. 2000. 5º edición. Colombia. Pág. 699. Gonzalez Ariza, Ángel León. “Métodos de compensación basados en competencias” 2006. Ediciones Uninorte. Colombia. Pág. 311. Publicaciones Vértice. “Manual de retribuciones de personal” 2008. Editorial vértice. España. Pág. 115. Idalberto Chiavenato. “Administración de recursos humanos.” 2000. 5ta edición. Mc Graw Hill. Bogotá Colombia pág. 382. Ariza José Antonio, Morales Carlos Alfonzo y Morales Emilio. “Dirección y Administración integrada de personal” 2004. Ediciones Mc Graw Hill. Pág. 199. Ben Dattner, Ph.D. “Evaluación de Desempeño” 2004. Datnner Consulting, LLC. Pág. 20.
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