Este Blog su finalidad es de darle a los estudiantes herramientas novedosas y pensamiento innovadores, con respecto al Capital Humano, Estrategia y Planificación.
La Educación constituye para la UNESCO su principal actividad, y las prioridades de la organización en este sentido son lograr que la educación básica para todos este plenamente adaptada a las necesidades del mundo actual, así como el completo desarrollo de la educación superior. Logrando satisfacer la necesidad de renovar el papel y la misión de la educación superior, así como identificar nuevos enfoques y establecer nuevas prioridades para su desarrollo futuro siendo este un importante instrumento para poder alcanzar niveles aceptables de desarrollo humano sustentable para el progreso y evolución del País.
Tendencias de la Educación Superiorde acuerdo a la UNESCO:
nExpansión Cuantitativa: La cual se ha acompañado, sin embargo, de continuas desigualdades en el acceso, tanto entre los países como entre regiones dentro de los mismos países.
nDiversificación: Esta diversificación está plasmada en las diferencias establecidas en su capacidad académica, en su misión, variedad de oferta de programas académicos, y formas de organización y tamaño. Algunas de ellas con gran vigor en el campo de la investigación, las más en lo docente y los menos con una gran vocación de servicio a la comunidad.
nRestricciones Financieras: Producidas por el ajuste estructural y las políticas de estabilización en muchos países en desarrollo. Para la UNESCOel ensanchamiento de la brecha que separa al mundo en desarrollo del industrializado, en términos de las condiciones de la educación de nivel universitario y la investigación, es un motivo de constante preocupación.
Perspectiva de la Docencia según la UNESCO:
La UNESCO propone:que la educación debe adquirir nuevos caminos y métodos de investigación y adaptarse a nuevas formas de educación con el apoyo de tecnologías de información, comunicación y educación virtual, esto traerá como consecuencia la formación profesional con nuevas capacidades y aptitudes que se manifiesta por un papel proactivo tanto del docente como del alumno, con perfiles actuales para los nuevo profesionales y una vocación pedagógicacon mas competencias, conocimientos, habilidades y cualidades, de esta manera se cumplirá con los cuatro pilares fundamentalesde la enseñanza: Aprender a ser, Aprender a hacer, Aprender a conocer y Aprender a vivir con los demás.
Para poder cumplir cabalmente con estos objetivos se requiere de docentes no solo especialistas en sus materias, sino con vocación pedagógica. Basándose en el planteamiento dado en el informe Delors y considerando las necesidades surgidas en el mundo científico y laboral a través de las redes de comunicación.
Martínez, F (1999), propone que el Docente universitario del Siglo XXI debe ser capaz de capacitar al futuro profesional en 6 aspectos:
1.- Habilidades de aprendizaje permanente.
2.- Habilidades de comunicación.
3.- Habilidades de colaboración.
4.- Habilidades creativas.
5.- Capacidad para sobrevivir al cambio dinámico.
6.- Capacidad de adaptación.
Peña (1992), considera que el profesor universitario no sólo debe saber lo que enseña sino sobre todo poder fundamentar lo que sabe, esto quiere decir que no sólo debe saberse lo que se enseña, sino también el sentido de lo que se enseña en el contexto del saber en general y del de la sociedad en la que uno se halla inserto.
Por otra parte debemos de considerar que para ser un buen profesor se necesita integrar el saber disciplinar con las ciencias de la educación y las concepciones epistemológicas. Borsesil y Marazza, (1998), sostienen que la formación de los docentes universitarios es casi exclusivamente disciplinar, faltando una adecuada formación en ciencias de la educación, lo que determina que las ciencias de la educación suelan tener una escasa importancia en la actividad docente.
Conferencia General de la UNESCO en noviembre de 1997,Denota que la docencia en la enseñanza superior constituye una profesión que se adquiere y se mantienegracias a un esfuerzo riguroso de estudio y deinvestigación durante toda la vida: es una forma de servicio público que requiere del personal docente de la enseñanza superior profundos conocimientosy un saber especializado; exige además un sentidode responsabilidad personal e institucional en la tarea de brindar educación y bienestar a los estudiantes y a la comunidad en general así como para alcanzar altos niveles profesionales en lasactividades de estudio y la investigación.
Para la UNESCOse puede definir que la educación constituyesu principal actividad, y las prioridades de la organización en este sentido son lograr la educación básica para todos adaptada a las necesidades del mundo actual, así como el pleno desarrollo de la educación superior. El Documento para el Cambio y el Desarrollo de la Educación Superior, publicado en 1995, reconoce que pese al desarrollo sin precedentes y la creciente conciencia de su papel vital para el desarrollo económico y social, la educación superior se encuentra en un estado de crisis en casi todos los países del mundo. Ello es así dado que si bien la matrícula ha crecido significativamente, la capacidad de financiamiento público continúa disminuyendo.
Así mismo, la brecha entre los países en desarrollo y los altamente industrializados con respecto al aprendizaje de nivel superior y la investigación, ya de por sí enorme, se ha ensanchado todavía más. Esta crisis implica, de acuerdo con el documento en cuestión, la necesidad de repensar el papel y la misión de la educación superior, así como identificar nuevos enfoques y establecer nuevas prioridades para su desarrollo futuro. Los complejos desafíos que enfrenta la educación de nivel universitario en la actualidad reclaman la participación de numerosos actores, así como una mayor diversidad de perspectivas y enfoques. Se considera, en consecuencia, que el desarrollo de la educación superior constituye un importante instrumento para poder alcanzar niveles aceptables de desarrollo humano sustentable. (Monografias.Com)
Bibliografías:
(1) TÜNNERMANN Carlos. «La educación superior en América Latina y el Caribe en su contexto económico, político y social». En: Hacia una nueva educación superior. Ediciones CRESALC/UNESCO, Caracas, 1997, Pág. 99.
(2) Ibídem, Pág. 17.
(3) Ibídem, Pág. 17.
(4) Proyecto de políticas comparadas de educación superior. CEDES, NUPES, DIE, FLACSO, IEPRI. José Joaquín Brunner (coordinador) «Educación superior en América Latina: una agenda de problemas políticos y debates en el umbral del año 2000». Empresa Editorial Universidad Nacional de Colombia, Santafé de Bogotá, D.C., 1995, Pág. 12.
(5) Proyecto CEDES, NUPES, DIE, FLACSO, IEPRI. «La Educación Superior en América Latina: una agenda para el año 2000», Pág. 13.
(6) CONFERENCIA MUNDIAL SOBRE LA EDUCACION SUPERIOR, La educación superior en el siglo XXI, Visión y acción, 9 de octubre de 1998.
La efectividad gerencial no ocurre por combustión espontánea. Es necesario que los líderes organizacionales creen estratégicamente las condiciones organizacionales necesarias para que la efectividad gerencial sea un hecho y no un concepto teórico. Una forma de crear estas condiciones es incorporando objetivos medibles de efectividad gerencial en el plan de negocios o de desarrollo organizacional, según sea el caso. De hecho, hay empresas que han incorporado a sus estrategias de negocios la maximización de su efectividad gerencial. A esos fines, incorporaron a su plan de negocios indicadores de medición para asegurar el logro de los niveles deseados de efectividad gerencial.
La fijación de objetivos de efectividad organizacional requiere definir y compartir con los gerentes, lo que significa efectividad gerencial para la organización. Para algunas organizaciones efectividad gerencial es lograr resultados operacionales o financieros. Otros factores de desempeño gerencial, tales como la satisfacción de los empleados con los estilos de supervisión y la calidad del clima de trabajo, no tienen mayor peso al momento de evaluar el desempeño de los gerentes. En otras organizaciones efectividad gerencial significa dedicar largas horas de trabajo a realizar actividades y tareas operacionales, sin que necesariamente los gerentes estén conscientes de qué resultados vitales van a lograr al realizar las mismas. Estos son gerentes que la mayor parte de su tiempo lo invierten en la “trampa de la actividad”. Hay un tercer grupo de organizaciones donde la efectividad gerencial significa alcanzar los resultados de negocios acordados y al mismo tiempo lograr la satisfacción de sus empleados en términos de prácticas de supervisión y calidad de ambiente de trabajo. En este caso, lograr resultados de negocio solamente no es suficiente.
Crear condiciones para lograr mayor efectividad gerencial requiere alinear los sistemas sociales de la organización que inciden en el desempeño de los gerentes. Entre estos se encuentran los sistemas de descripciones de puestos, evaluación de desempeño, reconocimiento y compensación. Todos son importantes, pero me referiré en este momento al proceso de creación de puestos y descripciones de tareas a nivel gerencial o supervisorio. Es en este proceso donde se origina una buena parte de las prácticas y estilos gerenciales que luego los líderes de la organización tildan de inaceptables. Para prevenir que esto suceda, y promover la efectividad gerencial, según definida por la organización, la alta gerencia y el Departamento de Recursos Humanos podrían implantar un proceso de mejoramiento de la efectividad gerencial. El mismo podría incluir un proceso como el siguiente:
1.Definir claramente qué es efectividad gerencial para la organización y la filosofía y valores que sostienen la misma.Para mayor efectividad, involucre a las personas que les corresponde poner en práctica dicha filosofía y valores.
2.Establecer claramente cuál es la contribución que cada puesto gerencial hará a los resultados globales de la organización, incluyendo los relativos a la cultura organizacional deseada.
3.Establecer el grado de compromiso que debe demostrar el ocupante del puesto gerencial y la contribución esperada para el logro de los resultados del negocio y la cultura organizacional. Involucre al gerente en el diseño o rediseño de su puesto.
4.Establecer un equilibrio adecuado entre la autoridad conferida al puesto y los resultados esperados de su desempeño.
5.Definir claramente las competencias (técnicas y gerenciales) que requiere el puesto. Esto incluye determinar el nivel de conocimientos técnicos que el ocupante del puesto debe poseer y las habilidades que debe tener. Estas incluyen: comunicación, manejo de conflictos, gerencia de cambios, fijación de objetivos, planificación, solución de problemas, toma de decisiones y trabajo en equipo.
6.Definir los indicadores de medición de efectividad gerencial. Involucre a los incumbentes de los puestos correspondientes.
7.Establezca un sistema de medición, evaluación y retroinformación sobre el mejoramiento de la efectividad gerencial.
8.Identifique y celebre los logros alcanzados en materia de efectividad gerencial.
9.Reconozca y recompense a los gerentes que alcancen mayores logros en su proceso de mejoramiento de la efectividad gerencial.
¿Por qué dedicar tiempo, talento y tesoro a un proceso como el antes indicado? Si alguien me hiciera esta pregunta, posiblemente respondería con otra pregunta, ¿Cuánto le cuesta a una organización el no hacerlo? Por ejemplo, ¿Cuánto le cuesta a una organización que un número significativo de gerentes esté invirtiendo su tiempo en actividades o tareas que no añaden valor para fines del logro de los resultados y estrategias del negocio? ¿Cuánto le cuesta el que dichos gerentes logren determinados objetivos pagando un alto precio en términos de malas relaciones con sus empleados y un ambiente hostil de trabajo? ¿Cuánto pierde la empresa por ausentismo y clientes disgustados como resultado de las malas prácticas gerenciales? Considero que un análisis de costo-beneficio de un proyecto de efectividad gerencial, no sólo se pagaría con creces; sino que eventualmente crearía una ventaja competitiva significativa para la empresa.Para ello, sin embargo, sería necesario incorporar la efectividad gerencial como un valor de la cultura organizacional. Luego medirla, evaluarla y reconocer a los gerentes por los logros que vayan alcanzando.
Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas, transformativas, las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan aprender para responder rápidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma más imaginativa. Y sin embargo, la mayoría de las iniciativas de aprendizaje y de cambio fracasan. A comienzos de los años 90, estudios realizados por Arthur D. Little y MacKinsey demostraron que de los cientos de iniciativa de “Gestión de la Calidad Total”, aproximadamente dos tercios se paralizan. La “reingeniería de procesos” no ha tenido mucho más éxito. El eminente profesor John Kotter publicó en la Harvard Business Review de marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien procesos de cambio iniciados por los primeros ejecutivos, más de la mitad no pasó de los primeros pasos. Muy pocas tuvieron muy poco éxito y otras pocas fueron un fracaso total. La mayoría estaba en la parte inferior de la mediana. Aún sin estas y otras estadísticas, todos conocemos esta realidad y sabemos que no es por falta de interés, ni de tiempo ni de recursos empleados. Y sin embargo necesitamos saber cómo aprender y cómo aprender a aprender.
Mi modesta contribución a esta tarea, en los quince minutos que me quedan consistirá en proponerles dos hipótesis, que no certezas, y una metáfora. Y puesto que son ustedes líderes y directivos, considero mí obligación referirme a los factores de conocimiento que dependen de ustedes, aunque no sólo de ustedes.
Si esfuerzos, deseos, recursos y tiempo no bastan para adquirir el aprendizaje que necesitamos, la primera hipótesis que les propongo es que quizá ponemos todos nuestros medios racionales, conscientes pero que nos falta “algo” para aprender. Y este “algo” no puede ser otra cosa que lo que se nos presenta como menos racional, incluso a veces como irracional: nuestros sentimientos y emociones, cuestiones subyacentes, bajo la superficie, que a veces se nos escapan.
No es posible hablar de liderazgo, de dirección de empresas sin asociarlos con los procesos de cambio. Dirección sin cambio significa conducir el “status quo”, es decir gestionar algo para que deje de existir.
Y ya me adentro en tierras movedizas para intentar compartir con ustedes una primera hipótesis: todo cambio implica ansiedad. Los seres humanos nos hemos asociado desde siempre en tribus, clanes, religiones, tabúes culturales, etc.; y uno de los objetivos era defendernos de los miedos y de las ansiedades. Las organizaciones no pueden ser ajenas a este deseo profundo de todos los seres humanos porque como han escrito hace unos años los profesores Goshal y Bartlett en la Harvard Business Review la empresa está cumpliendo un papel social preeminente por el desprestigio de otras instituciones sociales, familiares y políticas. Si pueden estar de acuerdo con lo que acabo de decir, nos encontramos con una primera paradoja. Frente al cambio exterior que produce miedos e incertidumbres, la empresa puede proteger a sus componentes con la aparente certidumbre que proporciona el inmovilismo. Habría una apariencia de contención de ansiedad a costa de apartarse de la tarea primaria de la empresa que tiene que llevarle a intentar su supervivencia a través de los resultados de todo orden. Y perseguir sus objetivos cambiando también produce ansiedad por lo incierto del camino a recorrer y la inseguridad de alcanzar los objetivos. Sigo presentándoles hipótesis: en estas condiciones de ansiedad, el aprendizaje es muy difícil por no decir imposible.
Si el profesor Marina nos habla de la necesidad de tener y usar un diccionario de los sentimientos, quizá no sea muy atrevido que yo añada que algunos somos un poco o bastante analfabetos emocionales.
Me he referido a emociones que tienen connotaciones negativas- insisto en que son connotaciones- y por ello a veces nos cuesta identificarlas y reconocerlas. También hay otras con connotaciones positivas, la necesidad de afecto, de reconocimiento, de estima, de pertenencia, que las empresas “sanas” pueden proporcionar. Para mí, una empresa “sana” es aquella que tiene muy clara su tarea primaria y es capaz de entender primero y de encauzar después las emociones que la desvían de esa tarea; y , sobre todo, será y estará muy sana aquélla que, además, o en primer lugar, estimule esas otras emociones que hemos llamado positivas que le van a permitir conseguir esa tarea primaria.
En mi experiencia, la empresa moderna está llena de ansiedad generada por la incertidumbre del entorno; mercados nuevos, competidores, tecnologías, partícipes o “stakeholders” con nuevas demandas. Ciclos de vida de productos mucho más cortos. Imposibilidad de planificar a medio y largo plazo. Fusiones y adquisiciones. Productos sustitutivos que crean mercados nuevos al tiempo que destruyen los existentes. Reducciones de plantilla. Las amenazas son tan grandes e imprevisibles que no sabemos qué será de nosotros, de nuestra empresa en el futuro próximo.
Sugiero que un primer bloque de aprendizaje directivo fundamental, es decir, que refuerza e incrementa el conocimiento consiste en entender estos procesos de ansiedad y en saber contenerlos. Cuando un directivo se encuentra con una persona que le crea problemas; que le cuestiona; que continuamente le argumenta, no está ante un individuo problemático-aunque puede serlo-sino ante aquél en quien todo el grupo ha proyectado su ansiedad, aunque los demás se muestren nerviosos o incómodos en la reunión y dando a entender con su mirada o lenguaje corporal que se disocian, que no coinciden con quien está planteando los problemas. Es el “canario” de la organización.( Durante los siglos XVIII y XIX los mineros británicos llevaban a los pozos de la mina una jaula con un canario. Este pájaro es muy sensible al grisú y moría apenas lo inhalaba: era la señal para que los mineros abandonaran el tajo porque el peligro de explosión era inminente)
El líder debe estar convencido y transmitir a los seguidores que los peligros que acechan a la empresa son externos. Esto significa entender que ni nuestros subordinados, ni otros directivos, ni otras divisiones o departamentos de la empresa son las verdaderas amenazas. También los seguidores tienen que asumir que el riesgo con el que viven no procede, no le generan sus líderes. Una de las formas en que esta situación de ansiedad se pone de manifiesto en la organización es negar que la amenaza proceda del entorno, idealizando a determinados líderes o proyectos. También los directivos pueden alimentar ciertas fantasías de forma inconsciente. Una de ellas consiste en creer y actuar como si todo es, puede ser y debe ser previsto, planificado y controlado. Antes al contrario, sostengo que los directivos no controlan su propio destino ni mucho menos el de sus organizaciones ni el de sus clientes, competidores, mercados, etc. tal como generalmente imaginan, fantasean. El control se ha convertido en artículo de fe. No es casual que cuanto mayores son los sentimientos de inseguridad, mayor es la necesidad de creer en elementos de control. La complejidad que caracterizan los entornos empresariales actuales caos no tiene gestión ni control absolutos. La propia idea de control es una ilusión, aunque pueda servir cultural y políticamente y satisfaga algunas necesidades psicológicas. Cuando los deseos no se pueden satisfacer en la realidad, la fantasía de lograrlo puede reducir la ansiedad. Por eso conviene a los subordinados tener esta idea grandiosa de la gestión de empresas, idealizando a los líderes como super-hombres, con omnipotencia y omnisciencia. Si los vieran como seres dubitativos, normales, cuestionarían su capacidad de dirigir y, al tiempo, estaría en peligro su trabajo, su situación. La dependencia puede ser cómoda. Ver a los líderes como omnipotentes les permite seguir transfiriéndoles las imágenes de autoridad y les da una seguridad dependiente.
Es frecuente que las relaciones de autoridad en la empresa alimenten la transformación de los riesgos exteriores en amenazas interiores. Las situaciones peligrosas movilizan nuestras fantasías y nuestros recuerdos de figuras de autoridad, y su representación en normas, reglas, procedimientos y divisiones departamentales. Frente a las amenazas recurrimos a nuestros sentimientos olvidados de dependencia de nuestros padres y nuestros profesores.¿Nos protegerán?;¿Nos harán daño?; ¿Nos dividirán?.Estas fantasías pueden conformar nuestros intentos de afrontar los riesgos y las amenazas .Por ejemplo, algunos subordinados o seguidores pueden imaginar que ellos, al contrario que otros, están protegidos porque tienen una relación especial con el líder. Los líderes pueden abdicar su autoridad y culpar a los seguidores del fracaso de la empresa o del proyecto. Los seguidores pueden odiar a un líder al tiempo que rechazan que las habilidades del directivo protegen y desarrollan la organización.
A medida que el entorno se hace cada vez más turbulento no podemos permitir que estos procesos psicológicos condicionen nuestro pensar y nuestro actuar porque si lo hicieran, la empresa estaría en peligro. Por el contrario, tenemos que desarrollar una cultura de apertura en la que los líderes, los seguidores y los iguales se muestren más vulnerables los unos a los otros como una pre- condición para afrontar los retos externos. Tienen que reconocer cómo cada uno ha contribuido a los éxitos y a los fracasos de la empresa al tiempo que movilizan las fortalezas de cada uno y limitan el efecto negativo de sus debilidades.
Para fomentar una cultura de apertura, las organizaciones deben crear nuevas relaciones de autoridad. Los líderes tienen que mostrarse más vulnerables. Tienen que poner en peligro su “autoridad aparente”( la autoridad que anuncia que son ellos quienes llevan el timón) para profundizar en su “autoridad sustantiva”( la que se deriva de dirigir un equipo con alto desempeño).Por su parte, los seguidores tienen que superar su excesiva dependencia de la autoridad y su hostilidad hacia ella. Cuando uno acepta la autoridad está aprendiendo a “dirigir como seguidor”. Puesto que son ustedes líderes pueden preguntarme cómo conseguir o mejorar la condición de sus seguidores. Y no tengo la respuesta; en mi trabajo profesional me defino como el consultor del “no saber”.Pero como facilitador, no puedo estar de acuerdo con que son únicamente los líderes quienes tienen que “hacer” buenos seguido-res. Estaríamos ante una nueva forma de jerarquía y de autoridad cuya validez está cuestionada seriamente por nuestra experiencia real. De nuevo tengo que recurrir a los sentimientos: en un lenguaje sentimentalmente romo podría decirles que la mutua lealtad y el apoyo son dos de los requisitos de una buena relación entre líderes y seguidores; permítanme que mejore mi lenguaje emocional para afirmar que seguramente sólo el afecto y el amor son capaces de generar buenas relaciones líderes-seguidores. Tenemos el caso de Marie y Pierre Curie. En la ficción, de Sherlock Holmes y Watson.En nuestra gran literatura, Don Quijote y Sancho. Son casos en los que no está clara la relación porque “liderazgo” y, permítanme el neologismo, “seguidazgo” se intercambiaban. La buena relación sería parecida a la de un dueto: cada voz es diferente y las dos contribuyen por igual a la melodía. Aunque es el seguidor el responsable de que su voz se haga oír, sólo será posible cuando el líder acepta sus imperfecciones y límites. He utilizado el verbo aceptar como un sentimiento que va más allá que la comprensión intelectual de la vulnerabilidad.
Cuando los líderes y los seguidores no pueden crear estas nuevas relaciones de autoridad eliminan las necesidades auténticas de ayudar y de ser ayudados. Al intentar protegerse limitando su vulnerabilidad, están creando procesos psicológicos encubiertos que los separan de los demás y de la tarea primaria de la organización. El resultado es que el trabajo real se resiente.
Un factor fundamental para conseguir un aprendizaje eficaz es la confianza. Una de sus posibles definiciones es “la mutua seguridad de que ninguna de las partes de una relación explotará las vulnerabilidades de los demás”. No podemos mostrar nuestras debilidades sin que exista un nivel de confianza. Es más, la confianza se solidificará cuando nos mostramos comprensivos y generosos con quienes se nos muestran vulnerables. Y eso vale para lo líderes y para los seguidores.
Crear una empresa moderna es aprender a andar sobre el trapecio. Frente a mayores riesgos exteriores, la empresa pide a sus empleados que sean más abiertos, más vulnerables ante los demás. Pero la vulnerabilidad puede incrementar la sensación de riesgo que si se hace excesiva, provocará que los líderes y los seguidores se alejen de sus roles, que estén psicológicamente ausentes y que tampoco puedan regresar a sus roles anteriores que ahora son disfuncionales, sin sentido. Los individuos cuestionan su propia competencia y su capacidad de actuar autónomamente. Estas fuerzas de regresión se alimentan por las pérdidas de puestos de trabajo y de carreras profesionales. En la transición a la sociedad pos- industrial, la ansiedad en torno a su futuro profesional, lleva a los individuos a retener la información y el “know how” que adquieren. Incluso se resisten a ayudarse mutuamente. Experimentan más su propia vulnerabilidad que la de la empresa. Este primer bloque de aprendizaje debe consistir en crear una dialéctica nueva entre una cultura de apertura más adaptativa y el cuestionamiento permanente de por qué nos creemos invulnerables. Sin ello no se producirá el aprendizaje que alimenta el conocimiento. Termino ya las hipótesis de este primer bloque: Para que la organización pueda aprender, uno de los pre-requisitos, quizá el único, es la redefinición de la relación líder-seguidor. En resumen, del líder se espera que pueda crear un estilo de relación que facilite al seguidor su contribución real a la empresa, a su tarea primaria, que pueda desarrollar y adquirir capacidades y habilidades. También el seguidor tiene que descubrir su propia voz, su propia opinión y ser capaz de manifestarla. Necesita cierto coraje personal para poder expresarse, mayor cuanto mayor es la jerarquización de la organización. A medida que se desarrolla una nueva relación entre el líder y el seguidor, éste necesitará menos dosis de valor para expresarse. Estamos hablando de formas nuevas de colaboración. Colaborar viene de co-laborare, trabajar juntos. Aunque no soy experto en etimología quizá la palabra esté también relacionada con “colapso”, desintegración. La relación líder-seguidor tendrá que afrontar la tensión inevitable de abordar un proyecto creativo basado en estimular lo diferente y lo común. Al hacer lo primero se corre el riesgo de cultivar lo que puede dividir y separar, al tiempo que permite alumbrar posibilidades nuevas, ser más creativo. Las diferencias emocionales constituyen el núcleo de la creatividad relacional de la misma forma que el pensamiento divergente es básico para la creatividad individual. No olvidemos que las diferencias requerirán que la colaboración pase por etapas de conflicto, desacuerdo y separación; por la aceptación de la inevitabilidad del conflicto. A veces, la rebelión del seguidor es su expresión del grado de influencia que desea en la relación. Otras, refleja inconscientemente la opinión del grupo (recuerden el ejemplo del canario).Al líder le toca gestionar esa rebelión; en primer lugar sintiéndose cómodo en el reto; a continuación manifestando que estas expresiones de desacuerdo son necesarias en la evolución de una relación emocionalmente sana. Sin embargo, habría que abordar el conflicto de forma diferente si el objetivo de la confrontación fuera la destrucción de la relación. En este contexto es normal que se produzca alternancia en los roles. El seguidor puede ser líder en algunas cuestiones sin que el directivo olvide que este intercambio no puede socavar el diferencial de autoridad. Ya hemos dicho anteriormente que al líder le corresponde llevar el timón. Como ven, se trata de “navegar sobre alambre” de un trapecio.
El segundo bloque de aprendizaje que quiero proponerles es la utilización del pensamiento sistémico y de la modelización dinámica de los sistemas.
Dice el gran psicólogo y pedagogo francés Piaget que hay dos formas de aprender, por estimulación o por acomodación. La primera consiste en buscar formas de comportamiento nuevas que conduzcan a formas nuevas de actuar. El aprendizaje por acomodación, la propia palabra lo dice: aceptación, resignación. En nuestros entornos, este segundo sistema nos lleva a esperar y a quedarnos sin tiempo para tomar decisiones, para buscar opciones. Claro que en esta situación, algunos directivos se encuentran muy a gusto porque con la urgencia no queda tiempo para pensar, prevalece la decisión del primer ejecutivo o del equipo directivo al más alto nivel: la autocracia.
Arie de Geus, en su libro “The living company” ha estudiado las características de las empresas más longevas de todo el mundo y una de las conclusiones a las que llega es que la razón de la supervivencia no debe ser que todas ellas contaron o cuentan con las personas más preparadas y las mejores posibles. La alternativa- añade de Geus- es que algunas compañías saben sacar lo mejor de su gente, utilizan mejor la capacidad mental y todo ello durante periodos de tiempo más largos. En todas las empresas analizadas había personas capaces de ver con claridad las opciones disponibles. Estas organizaciones tenían y utilizaban el conocimiento.
Para que el aprendizaje sea generativo de doble o de triple bucle es necesario que cambiemos algunos paradigmas organizativos. El más prevalente en la actualidad está basado en el pensamiento de la época mecanicista. Cuando los directivos tienen que afrontar problemas o tareas grandes y complejas, casi siempre tratan de dividirlos, de descomponerlos en partes más manejables. A continuación intentan ordenar o reestructurar cada parte de forma que funcione lo mejor posible. A continuación los resultados de estos esfuerzos separados se ensamblan en una solución del “todo”.Podemos estar seguros de que la suma de las mejores soluciones de las partes separadas no será la mejor solución para el todo.
Desde luego que muchos directivos son conscientes de la existencia de este conflicto entre las partes y el todo. Por eso una de sus funciones es la de coordinar el comportamiento de las diferentes partes del sistema porque se piensa que el desempeño óptimo del todo puede reducirse a la suma de los desempeños óptimos de cada una de las partes. Sin embargo, el principio sistémico afirma que esto no es posible y que se necesitan formas diferentes de organizar y gestionar las partes.
El pensamiento sistémico parte de la creencia de que en cualquier empresa que se esfuerce en mejorar y triunfar, las partes que la forman, aisladamente, tienen poco valor salvo cuando interactúan con las otras. Este marco de referencia distingue entre datos, información, conocimiento, comprensión y sabiduría. Es obvio que los empresarios necesitamos datos e información que se convierten en conocimiento. Pero no bastan. Seguramente los directivos tenemos más falta de conocimiento que de información. Y más necesidad de comprensión que de conocimiento. Pero todos estos componentes son sólo instrumentos. La sabiduría es la vez instrumental y normativa. Como dice el Profesor Marina, la inteligencia creativa es la que tiene un proyecto. El conocimiento y la comprensión pueden hacernos crecer, aumentar en número o en tamaño. La sabiduría nos lleva al desarrollo entendido como el incremento de la propia capacidad y deseo de satisfacer las necesidades legítimas propias y las de los demás. Por lo tanto estamos hablando de valor a corto y a largo plazo para todos a los que la empresa necesita, con los que se relaciona, es decir, con sus partícipes.
Si entendemos la empresa como un sistema iremos más allá de los conceptos de utilización de bases de datos y de gestión del conocimiento. Necesitaremos herramientas de apoyo a la toma de decisiones que conviertan los datos, la información, el conocimiento y sabiduría en una serie de diálogos en red que ocurren continuamente entre todas las funciones de la empresa y entre ésta y sus alianzas y entornos, los consumidores finales de sus bienes y servicios.
El aprendizaje debe conducirnos a gestionar anticipándonos al cambio en lugar de abordarlo cuando llega la crisis pero para ello necesitamos identificar a tiempo los cambios del entorno. Las corporaciones que sobreviven a largo plazo muestran que es posible ver las señales de cambio antes que la mayoría de sus rivales.¿Por qué ,entonces, hay tantas que no ven lo que ocurre a su alrededor?La explicación parece tenerla un neourobiólogo sueco llamado David Ingvar quien en un artículo titulado “La memoria del futuro” cuenta su investigación en acerca de la forma en que nuestro cerebro afronta el futuro. Parece que una parte del cerebro está continuamente dedicada diseñando planes de acción y programas para el futuro. Estos planes están organizados secuencialmente(es decir son senderos del futuro temporales o por etapas). Cuanto más sano está el cerebro, más proyectos de futuro alternativos construye teniendo en cuenta, además, las condiciones favorables y las desfavorables. Sorprendentemente, el cerebro almacena también estos senderos temporales alternativos. Puede ser una contradicción en sus propios términos pero parece cierto que tenemos también varias memorias del futuro.
Ingvar presenta varias hipótesis explicativas de estas memorias. Obviamente, nos ayudan a tomar decisiones cuando llega el momento; pero la función primordial es filtrar y no dejar pasar la información irrelevante para que nuestra mente no llene su almacén de información. Sin embargo, no se ignora cuando le llega información que se corresponde o está relacionada con uno de los senderos temporales; se percibe el significado. El mensaje de esta investigación está muy claro no percibiremos señales del mundo exterior a menos que sean relevantes para alguna de las opciones de futuro que hemos diseñado.
A menudo las empresas sólo desarrollan un sendero. Arie de Geus califica esta situación como la de la “mente corporativa monorail”. En el mundo de nuestro investigador sueco cuando se tiene una sola vía se ve muy poco porque sólo se ha diseñado una opción de futuro.
En este contexto, la modelización es una herramienta extremadamente útil en el bien entendido que no se construyen para predecir sino para aprender.
El primer paso de este proceso de modelización sistémico consiste en conversar en grupo, en equipo, en el que cada uno aporta relatos diferentes, visiones desde diferentes segmentos de la realidad.
El segundo, es la necesidad de que todos seamos conscientes e intentemos entender las razones, las visiones, los modelos mentales de los demás.
El tercero, es que se debe crear el ambiente propicio para que sin temor cada uno pueda externalizar los modelos mentales propios.
El grupo empieza entonces a ponerse de acuerdo en lo que ve.
A continuación, surge la pregunta: ¿qué pasaría si....?.Empieza la simulación y nos encontramos con una dificultad: No existe mente humana capaz de abordar tantas variables como plantea cualquier situación, cualquier problema de la organización. No se puede simular sólo mediante la conversación.
Además, el cambio es siempre doloroso, hay miedo a las consecuencias y ello conduce a la acomodación. Pero el miedo produce dependencia, la cual a su vez nos inclina a
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Quedarnos en el medio, en un punto o estadio cómodos
<!--[if !supportLists]-->· <!--[endif]-->Preferir las fórmulas de éxito ya experimentadas, pero que pueden no servir en el entorno nuevo.
¿Existe un procedimiento mejor para aprender?
De nuevo recurrimos a los psicólogos quienes aseguran que la mejor forma de aprender es jugando. El juguete es un objeto transicional que nos permite experimentar sin riesgo. De hecho los objetos transicionales se utilizan en muchas disciplinas científicas: cuando se quiere construir una fábrica de productos químicos se empieza por una pequeña planta piloto; ningún buque ni avión empiezan a volar sin haber realizado pruebas en laboratorios, en canales en turbulencias creadas artificialmente.
Y sin embargo, en el área de la gestión y dirección de empresas no se utilizan juguetes, objetos transicionales; experimentamos con la realidad en lugar de con representaciones de la realidad.
Los modelos son objetos transicionales, juguetes, con los que se puede aprender.
Los modelos se han venido utilizando en muchas actividades industriales desde los años 60.Su aplicación a cuestiones estratégicas y organizativas es mucho más reciente. Se la denomina “dinámica de sistemas”
La dinámica de sistemas proporciona una base común que puede aplicarse siempre que queramos entender e influenciar cómo las cosas cambian en el tiempo. El proceso empieza a partir de un problema que se precisa resolver; una situación que se desea entender mejor; o un comportamiento no deseado que se quiere evitar o corregir.
El primer paso es capturar toda la riqueza de información que tienen los individuos en su cabeza. La base de datos mentales es una fuente de información acerca de las partes de un sistema, sobre la que se dispone en los diferentes puntos de dicho sistema y en relación con las políticas que se utilizan en la toma de decisiones. En el pasado, las ciencias sociales y de la gestión empresarial se limitaban a datos medidos y no tenían en cuenta el conjunto de información, mucho más rico, que proporcionan el conocimiento y la experiencia de quienes están en el mundo del trabajo.
La dinámica de sistemas utiliza conceptos procedentes del campo del control de la retroalimentación para organizar la información disponible por medio de modelos de simulación informáticos. El ordenador realiza la simulación representando los papeles de los operadores en el sistema real, revelando las implicaciones conductuales del sistema, tal como ha sido descrito en el modelo.
En todas partes se habla de sistemas. Sistemas informáticos, de control del tráfico aéreo, económico y social. Pero pocos son conscientes de hasta qué punto nos afectan, cómo están enraizados en todo lo que hacemos; y la influencia que tienen en la gestación de los problemas más sorprendentes que nos sorprenden
Cuando se diseñan plantas de ingeniería, por ejemplo una petroquímica, los técnicos se dan cuenta de que el comportamiento dinámico es complejo y de que, en consecuencia, no puede basarse sólo en la experiencia ni en estimaciones. Y sin embargo, cambiamos las leyes, formas de las organizaciones, políticas y prácticas de personal basados en impresiones y en reuniones de comités, generalmente sin ningún tipo de análisis dinámico que pueda prever consecuencias a largo plazo, o no deseadas. En último término, el pensamiento sistémico consiste en tratar de prever las consecuencias a largo plazo de nuestras decisiones y para ello es necesario realizar pruebas, ensayos piloto.
Cuando comparamos los avances en la comprensión de la tecnología con los logrados en el entendimiento de los sistemas organizativos y empresariales nos podemos por qué entendemos más los primeros que los segundos..Quizá la respuesta está en nuestro rechazo a aceptar que los sistemas sociales, las familias, las empresas, los gobiernos pertenecen a la misma categoría que las refinerías y los pilotos automáticos; no queremos admitir que los sistemas humanos y los físicos coinciden en lo fundamental aunque difieren en el grado de complejidad; no nos gusta aceptar que si los sistemas humanos son sistemas, nosotros-al menos en parte- somos engranajes y que respondemos de formas bastante predecibles ante las acciones de otras partes del sistema, porque ello va en contra de la ilusión de que todas nuestras decisiones las tomamos con la mayor libertad posible. Y sin embargo pocos dudamos de que los factores limitativos implícitos en los modelos sistémicos también sean reales en nuestra vida.
No vivimos en un mundo unidireccional sino más bien en uno continuamente circular en el que las acciones se basan en las condiciones actuales; a su vez, las acciones afectan a las condiciones y el cambio de éstas proporciona los fundamentos para las acciones siguientes.
Cuando Forrester y Sterman empezaron a trabajar sistémicamente con empresas clientes, tuvieron algunas sorpresas:
<!--[if !supportLists]-->a) <!--[endif]-->Descubrieron que la mayoría de las dificultades tenían causas internas, aunque la tendencia, abrumadora, era culpar a las fuerzas exteriores.
<!--[if !supportLists]-->b) <!--[endif]-->En general, las personas deciden creyendo que están solucionando problemas y en realidad las acciones que adoptan son la causa de los problemas que se experimentan.
<!--[if !supportLists]-->c) <!--[endif]-->La propia naturaleza de la estructura dinámica retro-alimentada de los sistemas sociales induce a que las personas actúen de forma inefectiva y contraproductiva.
<!--[if !supportLists]-->d) <!--[endif]-->Las personas tienen muy claras las razones de las decisiones que se toman en ámbitos locales o reducidos, saben la información de que disponen y cómo utilizarla para la acción. Pero a menudo no comprenden qué comportamiento global, en todo el sistema, resultará de las interconexiones complejas entre las acciones locales.
Existe una tendencia en la gestión empresarial que consiste en identificar una o varias debilidades y a continuación abordar los síntomas. Pero sería mucho más fundamental insistir en por qué no se están cumpliendo los objetivos.¿Cómo es el diseño de la organización que le impide triunfar? Un asalto frontal a los síntomas estará destinado al fracaso si no se modifican las causas subyacentes. Las empresas sólo lograrán sus objetivos cuando los diseños concedan más importancia a eliminar las causas de los problemas que a contrarrestar los síntomas.
Muchas de las soluciones llegarán cuando los empresarios y los ejecutivos aprendan a ser “diseñadores de organizaciones”.
Los modelos no son extraños a los seres humanos ni impuestos por esta disciplina de la Dinámica de Sistemas. Están presentes en todo lo que hacemos y vemos. Uno no tiene en su cabeza su familia, su empresa, su país o su región. Lo que sí tiene son observaciones supuestos acerca de cómo funcionan esos sistemas. Las observaciones y los supuestos son modelos mentales que pueden utilizarse como punto de partida para la acción, tal como dice Peter Senge.
En último término el éxito de una investigación de la dinámica de sistemas depende de una identificación inicial clara y precisa de un propósito u objetivo importantes. Un modelo de esta naturaleza organiza, clarifica y unifica el conocimiento. Proporciona una comprensión más amplia de un sistema relevante que viene mostrando un comportamiento sorprendente o inexplicable. En general los proyectos de dinámica de sistemas influyentes son aquéllos capaces de cambiar la forma de pensar sobre un sistema. La simple confirmación de que las creencias y políticas actuales son las correctas puede ser muy satisfactoria pero dudosamente necesaria, a menos que surjan diferencias de opinión que haya que resolver. El cambio y la unificación de los puntos de vista significan que se están alterando los modelos mentales relevantes. Pero ¿qué modelos mentales hay que influenciar? Si queremos que impacten deben acoplarse a las necesidades de una audiencia, de un grupo objetivo. La buena construcción de modelos debe empezar identificando la audiencia objetivo del modelo.
La construcción de modelos dinámicos puede ser una herramienta eficaz porque toma la parte más fiable de nuestra comprensión de sistemas y refuerza la que lo es menos. Desenmaraña varios hilos que causan confusión en un debate normal. El proceso de modelación separa los supuestos subyacentes (estructura, políticas y parámetros) del comportamiento implícito. Es relativamente fácil ponerse de acuerdo sobre los supuestos de partida. Sin embargo, es probable que no estemos de acuerdo o nos sorprenda los resultados del análisis dinámico. ¿Serán correctos los supuestos de partida? Si lo son, y el modelo dinámico nos demuestra resultados insatisfactorios estamos ante una situación de aprendizaje.
La eficacia del modelo depende de cómo utiliza el gran abanico de información que surge del sistema que se quiere representar. Para crear un modelo dinámico la información se utiliza de forma muy diferente a como es normal en otras áreas del conocimiento. Las diferencias provienen de que la dinámica de sistemas parte de las declaraciones o ideas explícitas de las políticas de la organización y de la gran variedad de fuentes de información utilizadas para crear el modelo.
La ventaja de la modelación sistémica para el diseño estratégico es que puede combinar aspectos duros, tangibles,”hard”, con otros intangibles,”soft”.Los modelos estratégicos al uso, en el mejor de los casos, nos proporcionan un marco de referencia para las decisiones empresariales anclado y basado en el presente. La modelación dinámica nos permite prever, para aprender, dónde estaremos si adoptamos unas decisiones y nos olvidamos de otras. También es fundamental para comprobar cómo los recursos estratégicos tienen una fuerte interdependencia. Otra razón para aconsejarles su utilización en procesos de aprendizaje es que nos permite capturar las dinámicas de la rivalidad y de los competidores. Finalmente, nos muestra que los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa, o los que necesita para obtener ventajas competitivas pueden actuar como procesos reforzadores o debilitadores si no tenemos en cuenta la necesidad de desarrollarlos armónicamente. Y sobre todo nos hace ser más conscientes de los efectos de la retro-alimentación reforzadora o destructora.
Voy a leerles algunos extractos de un artículo publicado por Tony Jackson en The Financial Times, 3 de diciembre de 1998.
A los pudieran pensar que crear valor para el accionista es muy sencillo en teoría. Todo lo que hay que hacer es disminuir la plantilla, subir los precios y apretar a los proveedores.¡Hala¡ tus ganancias se incrementarán, así como el valor de las acciones y sus titulares serán más felices.
Por supuesto, la vida real no es así. Las cosas se revuelven para morderte y también las personas. Maltrata a tus clientes y proveedores y te tratarán con la misma moneda. En la jerga, todos somos partes interesadas( stakeholders) y ,a largo plazo, nadie continuará con el juego a menos que reciba más de lo que pone.
Todo ejecutivo que se precie lo sabe e instintivamente y ajusta su comportamiento. Es instintivo porque la interacción de las variables es muy compleja y difícil de calcular. Pero ¿tiene que ser así? ¿No es posible en la era informática construir modelos que predigan cómo reaccionarán los jugadores? Algunos opinan que sí y lo llaman simulación dinámica. En el mundo de la industria se ha venido utilizado desde los años 60 para diseñar plantas químicas, petroquímicas, cementeras, eléctricas, etc.
Quienes no están tan convencidos de que esta técnica sea aplicable a la gestión empresarial aducen que existen elementos “soft”, que no pueden ser medidos por medio de programas informáticos. Los que defienden la metodología ponen varios ejemplos. Uno de ellos es el planteamiento de una congelación salarial. El ahorro de tesorería se puede calcular rápidamente pero no el de costes porque hay que tener en cuenta, por ejemplo, el nivel de servicio que dependen de la moral del personal. En respuesta a una congelación salarial las personas más capacitadas pueden dejar la compañía que los tendrá que reemplazar con otras sin experiencia. Los que continúan, desmoralizados, disminuirán su rendimiento lo cual perjudicará a los ingresos. Pero ¿cuánto?. Cierto que no se puede medir con precisión el impacto, pero preguntando a los expertos de la empresa, el Director de Recursos Humanos, por ejemplo, se puede llegar a tener una idea aproximada. Se puede empezar con el supuesto de que la congelación salarial incrementará la rotación de personal del 5% al 6%. Corra el modelo y compruebe si el coste supera al ahorro. Si la respuesta es que no, aumente el supuesto hasta el máximo nivel que en su opinión sea factible. Si la respuesta sigue siendo negativa, puede tenerse la razonable seguridad de que la decisión es coherente. Lo importante es que esta modelización intenta medir aspectos “hard” y “soft”. Si sólo construye modelos de lo que está seguro, acabará describiendo únicamente una pequeña parte de la empresa. El pensamiento dominante tiende al olvidar los aspectos “soft” y por ello se tienen poco en cuenta. Como dice el profesor Sterman: “Hacer supuestos no es malo; la cuestión es si son razonables en relación con el objetivo. Si el nivel de moral disminuye, es normal que los mejores sean los primeros en abandonar la empresa, pero no disponemos de datos numéricos. Si debido a ello no le incluye en el modelo, se le está atribuyendo un impacto cero. Y este es el efecto que con toda seguridad es erróneo” Continúa el profesor Sterman afirmando que este campo está “explotando”.”No se puede imaginar el desarrollo de un avión nuevo- continúa Sterman- sin utilizar la simulación. Dirigir una empresa es para sus directivos al menos tan importante como viajar en avión y rechazarían subir a bordo de uno que no hubiera sido probado previamente. En el futuro, diseñaremos estructuras organizativas como diseñamos aviones. En la actualidad los directivos son como los pilotos que tratan de mantener en el aire su avión aún en condiciones desfavorables. En el futuro, los ejecutivos no tendrán problemas para pilotar en buenas o malas condiciones meteorológicas. Cada vez serán más diseñadores de organizaciones y menos sus pilotos. Y cambiará por completo la naturaleza del aprendizaje empresarial y organizacional.
Finalmente, quiero proponerles que cambiemos de metáfora. De la empresa como máquina a la empresa como organismo vivo, como parte de la naturaleza. El aprendizaje y el cambio desde esta perspectiva no consisten en suplantar cosas nuevas por cosas viejas. Más bien sería ir cultivando algo nuevo. En la naturaleza observamos que nada de lo que nace, de lo que se planta, comienza siendo grande. Todo nace pequeño y con el tiempo reemplaza a lo viejo. En la naturaleza no hay un único responsable o motor del nacimiento. El crecimiento es el resultado del juego interactivo de diversas fuerzas que básicamente se dividen en dos categorías. Procesos de auto-refuerzo que generan el crecimiento; y procesos limitadores que le impiden o le paralizan. El resultado natural es la consecuencia de ambos efectos.
No podemos esperar que el aprendizaje y el cambio en una estructura natural surjan y se desarrollen de forma diferente a como lo hace la naturaleza en la que ya hemos dicho que todo nace pequeño. Pues bien, en la empresa es poco probable que tenga éxito un programa de cambio general, total. Habrá que comenzar por una semilla, un grupo piloto. Sabemos que este equipo avanzará muy poco si funciona bajo los principios de obediencia; y mucho si lo hace desde el compromiso personal y grupal. En la terminología de Peter Senge el sistema deberá tener elementos reforzadores. Cuáles son los factores que auto- refuerzan el aprendizaje y el cambio y cuáles lo limitan. Para que un equipo piloto pueda enraizar los individuos deben tener un interés personal y directo en el proceso. A partir de aquí es normal que otros deseen formar parte de la red de personas comprometidas. También hay un factor muy pragmático: comprobar que el aprendizaje y el cambio funcionan y permiten obtener mejores resultados. El factor reforzador más importante de un programa piloto es oír a sus participantes que han encontrado formas nuevas de trabajar. La mayoría de nosotros prefiere trabajar con un grupo en el que hay confianza; la mayoría de nosotros prefiere acabar una reunión sabiendo que ha resuelto un problema importante; que se ha divertido. En entusiasmo es el principal factor de auto-refuerzo.
Tenemos que contar con la existencia de factores limitadores. Uno de ellos es el tiempo. El aprendizaje necesita tiempo y por eso no podemos esperar de estos grupos de cambio que sigan desempeñando sus labores normales y además aborden el trabajo del equipo piloto. Otro factor limitador es la relevancia. El aprendizaje tiene que importar; estar relacionado con los intereses y con las preocupaciones reales de la organización y de sus miembros.
Desde el punto de vista directivo, tenemos que tener claro que el aprendizaje y el cambio no siempre empiezan por arriba. Es más, está demostrado que es más eficaz si se inicia en los niveles de “línea”, de las personas que están más en contacto con el entorno exterior, con los mercados, con los clientes, con los competidores.
Mi recomendación a los ejecutivos es que enfoquen su tarea más como la de un biólogo que como la de un directivo tradicional. Somos parte de la naturaleza y ésta no necesita “agentes del cambio” ni “impulsadores del cambio”. Los ejecutivos pueden y deben ser los facilitadores del cambio, los que proveen elementos nutrientes a la tierra pero no pueden imponerle el ritmo ni cambiar las estaciones del año.
No me parece una casualidad que el Profesor Marina sea un eminente filósofo de la inteligencia creadora y un gran aficionado a las plantas y a las flores tal como yo le veo a través de sus libros.
Otro de los requisitos para aprender es desaprender. Desde el punto de vista de los ejecutivos quizá tengamos que desaprender funciones de mecánico y aprender las tareas de un buen jardinero. Muchas gracias.
ESPECTATIVAS Y CARACTERISTICAS GENERALES DEL EMPLEO.
COMO EMPLEAR PRODUCTIVAMENTE A LA GENTE.
CONCLUSION.
BIBLIOGRAFIA.
INTRODUCCION.
Como introducción a este trabajo podemos afirmar que veremos en el desarrollo del mismo los siguientes tópicos que denotaremos y explicaremos a saber son: planificación de carrera y rutas de carreras, estrategias de negocios y cultura organizacional, expectativas y características generales del empleo, como emplear productivamente a la gente.
Todos estos punto son relevantes de la unidad VI, de la materia Proyección de Recursos Humanos.
1.- PLANIFICACION DE CARRERA Y RUTAS DE CARRERAS.
Planificación de carrera:
Vivimos en una época de aceleradas transformaciones y nos cuesta asumir que los cambios forman el marco de nuestras vidas. La velocidad de esas transformaciones es tan grande, que a veces nos damos cuenta de ellas cuando ya han ocurrido, y nos encontramos en una nueva situación, muy distinta a la que creíamos conocer y tener bajo control. Pero, ¿hay que sufrir o disfrutar el cambio? ¿Debemos dejarnos llevar por la corriente o navegar buscando nuestro propio rumbo?
El modelo de carrera laboral actual se caracteriza por la inestabilidad, la rotación y flexibilidad, difusa definición de tareas y responsabilidades,funcionalidad, entre otras. Anteriormente las personas hacían carrera en una empresa y se jubilaban en ella; ahora, la carrera incluye el cambio de trabajo, el aprendizaje permanente, se valora el desempeño y el perfil. O sea que, la estabilidad y previsibilidad de antes se transformó en cambios paradigmáticos.
Proceso de planificación de carrera:
·1. Identificar los candidatos: Es el proceso de elaborar el listado de candidatos que requieren un programa de capacitación para alcanzar los objetivos correspondientes (desarrollo de potencial, ascensos, y/o mejorar las funciones actuales).
·2. Seleccionar los ejecutivos, los supervisores y gerentes de las diferentes unidades administrativas. Son los ejecutivos que en coordinación con la gerencia de recursos humanos ejecutarán los planes de carrera individuales de los candidatos seleccionados.
·3. Elaborar esquemas de desarrollo: los esquemas de desarrollo permiten ubicar en el tiempo las necesidades de capacitación de cada individuo, las cuales serán cubiertas a través de las más adecuadas modalidades.
·4. Someter a la aprobación de propuestas de planes individuales: Los resultados obtenidos en los esquemas de desarrollo individual deben someterse a la aprobación del comité de planes de carrera.
Rutas de carreras:
· Establecer rutas idóneas para cargos claves
Las rutas idóneas son aquellas que su definición se orienta por la lógica y en base al análisis de los perfiles de los cargos.
· Seleccionar rutas alternas
Además de las rutas lógicas es necesario considerar otras opciones posibles de carrera, como es la tradición y las costumbres en las organizaciones.
· Rutas a seguir
Son las opciones disponibles y posibles para cubrir, basado en la lógica, la tradición y los movimientos verticales y/u horizontales en un momento determinado.
Es el proceso de graficar e ilustrar en los organigramas estructurales las rutas a seguir de los diferentes cargos.
La ilustración de los organigramas es importante por cuanto permite visualizar en forma total las rutas de carrera para cada cargo y cada departamento de un área administrativa determinada.
2.- ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
Estrategias de negocios:
Para mejorar la posición competitiva de las empresas El principal objetivo es que dibujemos el futuro para el sector, para alcanzar las oportunidades que se presentan y para insertarse con éxito en los grandes mercados. Nuestros desafíos: potenciar la innovación y el emprendimiento.
Hay que asumir la importancia de las empresas como engranaje básico de una economía saludable y crear “Oportunidades para el desarrollo emprendedor”, para que los empresarios desarrollen las habilidades necesarias para compartir en el mundo globalizado. Queremos empresas activas, que siempre estén buscando nuevos negocios, nuevos nichos. Que tengan en sus mentes la idea de que un país tiene que exportar y satisfacer eficientemente el mercado nacional.
Por ello, calidad, innovación, y fomento al emprendimiento:
● Mejorando la calidad de gestión, la calidad total, porque las empresas mediocres no tienen espacios en una economía tan abierta y competitiva.
● Potenciar la innovación permanente es la manera de desarrollar los negocios, porque consideramos que es la manera de abordar la necesidad de las pequeñas empresas de adaptarse a un entorno permanentemente cambiante como es el internacional. .
● Incentivar el emprendimiento para iniciar nuevos negocios, porque creemos y apostamos por la creatividad y capacidad de visión de los empresarios pequeños y de los emprendedores jóvenes.
● Cultura y mentalidad emprendedora.
● Fomento al emprendimiento joven: crear espacios para el desarrollo de iniciativas empresariales.
Entonces, calidad, innovación y emprendimiento son la claves que hay que reforzar, para potenciar la búsqueda de nichos de negocios, para elaborar productos de mayor calidad, que cumplan con las normas de seguridad requeridas internacionalmente, y que satisfagan las necesidades de los consumidores nacionales y extranjeros. Los países de mayor desarrollo nos muestran largas e interesantes experiencias en este sentido, que han permitido agregar valor a sus empresas.
Cultura organizacional:
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.
Concepto de cultura. Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras". La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
Tipos de cultura organizacional: Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los siguientes:
Cultura predominante: es aquella cultura que muestra o expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.
Subcultura: son culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus miembros.
Si las organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante porque no existiría una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Características de la cultura organizacional:
Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a grupos y no a personas.
Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.
El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos.
Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.
El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos.
Funciones de la cultura organizacional:
Gestión Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.
Utilización de tecnologías comunicacionales, esto en vista de la globalización.
Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos.
Competitividad e innovación.
Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los resultados.
Formar: líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
Fortalecer la estabilidad del sistema social.
Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Puntos para desarrollar una cultura organizacional:
Una guía directa a la acción a fin de que se cumpla.
Orientación al cliente, o sea, actividades cotidianas para lograr la satisfacción del cliente.
Autonomía y decisión. Productividad por medio de las personas.
Organización simple, que cuente sólo con el personal que necesita.
Flexibilidad.
Importancia de la cultura organizacional:
La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.
Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
3.-ESPECTATIVAS Y CARACTERISTICAS GENERALES DEL EMPLEO:
La palabra empleo tiene dos grandes significados. Por un lado, hacer referencia a la acción y efecto de emplear. Este verbo significa ocupar a alguien (encargándole un negocio o puesto), gastar dinero en una compra o, simplemente, usar algo.
Por otra parte, el término empleo se utiliza para nombrar una ocupación u oficio. En ese sentido, se lo suele utilizar como sinónimo de trabajo.
Durante miles de años, la forma predominante en la relación de las personas a través del trabajo fue la esclavitud. Se trataba de una relación de propiedad, donde el trabajador era un esclavo propiedad de su amo. El propietario podía utilizar al esclavo o venderlo por su sola voluntad y, por supuesto, apropiarse del fruto de su trabajo.
A partir del siglo XIX, la esclavitud deja ser la forma dominante de empleo, en un proceso relacionado con el avance del sindicalismo y de la democracia.
En la actualidad, la forma de empleo dominante es el trabajo asalariado (en relación de dependencia). El empleado o trabajador establece un contrato con su empleador, en el que se fija el precio por el cual se venderá la fuerza de trabajo y las condiciones en que será prestado el trabajo.
El precio del trabajo se conoce como salario o remuneración, y puede ser pagado en forma diaria (jornal), quincenal (quincena) o mensual (sueldo).
Otras formas de empleo existentes en la actualidad son el trabajo por cuenta propia (cuentapropista o autoempleo) y el trabajo informal en relación de dependencia (también conocido como trabajo no registrado o en negro).
Tasa de empleo: Una tasa es un coeficiente que expresa la relación entre dos magnitudes. El empleo, por otra parte, es una ocupación, profesión u oficio remunerado.
Se conoce como tasa de empleo a la razón entre la población ocupada y la población económicamente activa (que está en condiciones de formar parte del mercado laboral). El índice más habitual, sin embargo, es la tasa de desempleo (la cantidad de desempleados sobre la población económicamente activa).
La tasa de empleo, en otras palabras, permite indicar qué porcentaje de trabajadores tienen efectivamente empleo. Por ejemplo: si la tasa de empleo de un país es del 84%, quiere decir que 84 de cada 100 personas económicamente activas tienen empleo. Las restantes 16 personas, en cambio, están desocupadas o en situación de paro; la tasa de desempleo del país, por lo tanto, es del 16%.
Estas estadísticas nunca son precisas. Un sujeto puede formar parte de la población económicamente activa y no tener trabajo porque no lo busca o no le interesa trabajar. Dicho individuo será considerado como un desempleado pese a que, tal vez, exista la oferta laboral suficiente para que forme parte del mercado.
La tasa de empleo también puede vincularse a la noción de pleno empleo, un concepto económico que supone que todos las personas en edad laboral productiva que desean trabajar, tienen empleo. La demanda de trabajo, por lo tanto, es igual a la oferta, lo que se refleja en una tasa de empleo del 100% y una tasa de desempleo de 0.
Así mismo esta estrechamente relacionado la Producción con el empleo ya que: En la economía, la producción es la creación y el procesamiento de bienes y mercancías. El proceso abarca la concepción, el procesamiento y la financiación, entre otras etapas. La producción es uno de los principales procesos económicos y el medio a través del cual el trabajo humano(empleo) genera riqueza.
Expectativas del empleo:
La inflación ha sido uno de los factores que tienen una mayor incidencia y de gran repercusión para la configuración del empleo contribuido a una mayorpresencia de la economía informal en el país, ya que en muchas ocasiones se han presentado una serie de fluctuaciones en la inflación de la economía en años anteriores que han traído como consecuencia el desajuste y desequilibrio en los sectores económicos, que provoca la caída de importantes grupos empresariales tanto bancarios como manufactureros, provocando el debilitamiento de estos sectores, los que en aras de recuperarse se ven en la imperiosa necesidad de realizar una reducción de personal para tener una mayor producción y salir adelante, quedando un sin número de personas desamparadas que al observar la realidad social de desempleado, no tienen otra alternativa que dedicarse a la economía informal la cual se convierte en una vía de escape para satisfacer de esta forma sus necesidades de vida.
4.- COMO EMPLEAR PRODUCTIVAMENTE A LA GENTE.
Tan sencillo como esto aplicar la administración del recurso humano en toda su palabra con esta premisa conseguiremos que se emplee productivamente a la gente. La administración está vinculada al rendimiento y funcionamiento de las organizaciones. Un recurso, por otra parte, es un medio de cualquier clase que contribuye a lograr aquello que se pretende.
La administración de recursos, por lo tanto, consiste en el manejo eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles como intangibles. El objetivo de la administración de recursos es que éstos permitan la satisfacción de los intereses.
Las personas, el dinero, la tecnología y hasta el tiempo pueden ser considerados, según el contexto, como recursos susceptibles de ser administrados. La correcta asignación de funciones de cada uno de estos recursos ayudará a que la operatoria de un conjunto sea más eficiente.
La administración de recursos humanos es uno de los campos más importantes de una empresa. Se encarga de escoger, contratar, formar y retener a los empleados de una organización.
La función de la administración de recursos humanos (que puede quedar en manos de una persona o de un departamento) es motivar a los trabajadores para que rindan al máximo de sus capacidades y lograr que el conjunto de empleados funcione como un bloque en pos de los objetivos corporativos.
El liderazgo, la comunicación interna, el trabajo en equipo y las capacidades de negociación son algunos de los factores que debe atender la administración de recursos humanos.
Es importante tener en cuenta que los recursos son finitos y tienen que servir para satisfacer necesidades virtualmente infinitas. La administración de recursos, por lo tanto, resulta clave para el éxito.
Toda empresa debe de contar con un departamento de recursos humanos, Una de las principales tareas de recursos humanos dentro de una empresa es la confección de plantillas, que busca utilizar de la mejor manera posible a los empleados bajo criterios de costos, un buen clima de trabajo (compañerismo) y el desarrollo del potencial humano de cada trabajador. La intención es que el empleado se sienta satisfecho con su trabajo y que se brinde para alcanzar las metas de la empresa. La confección de plantillas también pretende combinar los ascensos de personal y las actividades de formación.
Otro aspecto clave en la administración de recursos humanos es la política salarial, que se propone distribuir en forma equitativa el presupuesto para retribuir al personal en un periodo de tiempo determinado, siguiendo criterios relacionados con los méritos y la eficacia de cada uno. Con todo esto citado podremos afirmar que se emplea productivamente a la gente.
CONCLUSION.
La planificación de carrera es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de la adquisición de conocimientos, cultura y valores entiéndase aprendizaje de las personas que integran la organización.
La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana.
En este proceso de aprendizaje se busca: Saber mas de sí, de los otros y del mundo, poder hacer algo que antes no podíamos, tener una nueva habilidad o destreza, dejar de ser el tipo que uno era.
En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes es necesario: Tomar distancia, Filtrar detalles, Destacar grande componentes, Mirar muy profundamente las interrelaciones.
Alles, Martha. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Ediciones Granica S.A.
Licha, Isabel (2000) El enfoque de gerencia social. En diseño y gerencia de políticas y programas sociales. Washington DC:Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES).
